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“重投前轻投后” 中企须补齐短板
责任编辑:信息部  发布时间:2018-03-14 09:50  阅读次数:   来源:中国贸易报

  近年来,受益于国家政策利好,中国企业大规模“走出去”以及海外并购案例激增。与此同时,中国企业出海过程中遇到的地域文化、人员派遣、整合系统等问题逐渐显现。“如何理性地‘走出去’”,以及“‘走出去’之后如何布局”是众多出海企业必须思考的问题。

  毕马威咨询服务主管合伙人王镇华近日表示,“一带一路”倡议加速了中国企业“走出去”,但企业“走出去”的目标很重要,在企业并购、投资整合、人才派遣等方面,都要理解和适应当地市场,做好充分准备。

  非理性投资得到遏制

  中国企业“走出去”已经成为一种趋势和潮流,特别是自2013年“一带一路”倡议提出后,金融、外交、科技等各项配套政策的支持为中国企业出海提供了更多便利。

  在经历了前两年的爆发式增长后,去年中企出海投资呈现降温趋势。中国商务部的数据显示,2017年我国境内投资者共对全球174个国家和地区的6236家境外企业新增非金融类直接投资,累计实现投资1200.8亿美元,同比下降29.4%

  中国产业海外发展协会秘书长和振伟认为,2017年对外投资大幅下滑是一个理性回归的过程。此前,我国对外投资连续14年保持高速增长,其中包含了许多非理性投资成份,2017年对外投资大幅下滑,说明国家宏观调控起到了作用。“去除非理性投资的成份以后,2018年对外投资很有可能恢复正增长。”

  中国企业“走出去”对于扩大海外市场,获得先进技术,促进国内经济结构转型和发展均发挥着重要作用。

  毕马威咨询服务主管合伙人王镇华表示,对于“走出去”的中国企业,一方面肯定会对自身的生产总值或整体利润起到促进作用,可以更合理地配置资源和资产,在不同地区投放不同的资源,获得最高回报;另一方面,在与国外企业并轨的过程中,也可以借鉴国外优秀的管理经验和运作模式,有选择性地调整自身业态,对国内业务进行再次升级。这是一个相辅相成的过程。

  但是就目前情况来看,并不是出海对所有的企业都有利,出海需要考虑很多综合因素,比如进入哪个目标市场、产品在该市场竞争力如何、在这个市场能否学到新的技术等。

  “中国企业在海外并购时,应该首先考虑自身优势和当地市场成熟度是否契合,不同的地区有不同的优势产业和不同的政策法规,中国企业应该寻找和自身契合度最高的产业或地区作为切入点。除了商业环境上的差异,在前期市场考察时就应该充分考虑到文化和管理上的差异,对于未来的文化倾向和管理模式有清晰的定位。这样对于标的企业的收购谈判,也可以更有针对性地进行。”王镇华表示。

  王镇华还指出,“一带一路”倡议给了中国企业更多“走出去”的机遇,但不能使用死板的方式进入海外市场,应当因地制宜,并不是成功进入泰国的模式便可以照搬到印尼;中国企业在“走出去”之前,要看清风险,切记不能为了“走出去”而“走出去”,要将风险的影响力降到最低;另外,中国企业在“走出去”之前要做足准备,要从整合系统、管理、人员等方面做好前期考量,不要等到出现问题之后再去寻找解决方案。

  如何管理并购后的企业

  相较其他国家,中国企业具有更大的灵活度。特别是中国改革开放40周年以来,中国企业实力出现很大提升。

  跨境并购、海外并购,是中国企业“走出去”实现国际化经营最常用的手段。而中国企业大规模“走出去”以及海外并购整合过程中的阵痛并不鲜见,急剧增长的投资同样带来一些出人意料的麻烦。

  值得注意的是,在海外投资并购活动中,企业“重投前轻投后”的现象较为普遍。王镇华表示,投后整合方面主要面临的问题和难点包括:海外企业布局复杂,可能在多个海外区域有不同程度的布局;国内企业对于相应的海外人才构建及组织机构应用经验优先;现行管理经验并不符合国际管理要求,海外并购公司难以纳入现行体系;中西方文化、管理理念上存在巨大差异等。

  “如何管理投资并购后的企业”成为企业管理层考虑的重要议题。特别是伴随着大规模的海外扩张,股东对于增强海外投资回报的要求,以及国务院国资委等监管机构对于有效管控对外投资等议题的进一步关注,“走出去”后的企业如何实现合作性增长,并谨慎管理整合过程中的经营风险显得尤为重要。

  王镇华认为,从实际操作层面来看,“投后管什么”“怎么管”可遵循如下建议:建立投后管理团队,通过“现场派驻+远程工作”的组合模式,来应对被收购企业的“个性+共性”问题;前瞻性制定详尽整合计划,明确交割前后各项关键事项“里程碑”,包括但不限于组织架构、人员配置、沟通机制等;自始至终保持双方团队尤其是核心管理层的密切沟通,避免因地区、文化、政策等引发的管理困境;在并购前对于当地的法律和监管有系统的了解,排查目标企业缺陷,明确管理“红线”,在投后第一时间展开排查,弥补漏洞。

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